企业文化落在墙上,跟管理者有关系,追根到底,实质跟他们的管理者/老板的关系最大,正所谓:“上行下效”——嘴上说说,做做表面功夫罢了,何必那么较真?

管理者制定的准则只是要求下属去做,没有要求管理者做到或督促员工执行到位

很多老板或者管理者,都是自己想下属做什么,就自己写下去,让行政或总监以上的人去要求下属,自己却不受这个限制,并且拥有“特权”去绕过去,只是用来要求员工的,并不是用来要求自己的,没要求自己能做到,这样的管理者是没有领导力的,意味着追随他的人是因为提供的钱或者岗位而甘愿忍受一下,而能力强的人很少会追随这样的上司或老板,因为他们的人格魅力不够吸引,没有身体力行地去影响和感染整个团队成员,自然没办法得到人心。

除此之外,下属看到上司/老板这样,他自己没做到,却要求下属做到,下属认为领导只是说说罢了,并不会正直去抓,而真抓,他的言行不一致,可信度不强,这样的人可跟可不跟,要是有更好的机会去跳槽,自然就不会留在这了。

当你作为上司,你自己先做到企业文化,再去要求下属去做,你自己心里不会慌,对下属产生的影响也大,他人也愿意配合你,执行企业的文化。

管理者应该把企业文化贯穿在日常的工作当中去,就要在平时的工作交流与观察中,是否有践行企业文化?

企业文化就像一个人的价值观,你能通过他在工作中表现出来的行为与说话的内容中看出来,他到底有没有做到,或者说是他对这个企业文化是怎样理解的,如果理解偏了,你就给他反馈并纠正他的行为,在平常工作中企业文化做得好的人,应给予赞赏或奖励,并且尽可能地让更多的人加入到这个大军中来,鼓励他们都往这个方向靠,成为常态化。要是一开始做到的人比较少,那怎么办?你可以试一下这办法:

1.用短期激励来让下属符合你的企业文化

金钱奖励,做到这行为的就给奖励,等大家养成习惯后就停止给奖励;

2.聘请有认同你企业文化并能做到的员工

在面试的时候,讲明白你的企业文化,并在试用期的时候,不仅考虑他做事的能力与结果,也要把企业文化理解与践行考虑进去,

3.对下属的提拔考核里面,加入相关的考核,达标了才能晋升

岗位的晋升不仅要有出色的业绩,更要有培养践行企业文化的下属、可接你岗位的候选潜力者,为企业持续不断地输送人才,过了这个考核,自然待遇和期权都不会亏待的,与此同时能保持组织的稳定性,企业做大不是靠一个人,靠的是共同努力、奋斗的一群人,强者愿意与强者竞争,为伍,有更多的人加入公司,而不是只弱者为伍,认为自己很重要。

作为老板也要评估,践行企业文化对客户、员工个人、公司产出什么样的价值?这得到认同了吗?

我们把企业文化做到后,然后呢?它跟上时代的变化了吗?这样做对客户有帮助吗?是否得到了客户的认可?如果没得到,是不是要调整一下,把旧的去掉,或者加入新的进来,与时俱进,所有做的要围绕“客户认可的价值”来做,而不是自嗨,

对员工个人会有什么样的帮助?他们能否从中得到好处?自律地做为他们带来了什么样的变化?而他们是否从心里认可你这企业文化?

对公司的帮助是什么?能否提升团队协作时的效率?能否自觉维护好公司的利益?

我们不仅要把企业文化监督落地,更要想明白这样做是为了什么,能产出什么样的价值,对客户、员工个人、公司各有啥益处,更要与时俱进,而不是一成不变,只有这样才会有员工去践行你的企业文化,跟随着公司发展而做出相应的改变,人毕竟都是有灵性的,不仅要执行,更要有思想地去做,去多思考为什么,这样做能带来什么样的益处,去培养下属的洞察力,当整个组织的人都这么做的时候,那么组织自发性运作就会越来越好,总比一个很强的CEO/老板在前面拉着组织跑要强。

总结一下,企业文化只挂在墙上,为啥而落不了地?

其问题在于这企业的管理者/老板身上。作为管理者不仅要求下属做到,更要自己亲自先做到,让下属的行为改变,可以用自己身体力行地去影响、督促下属、聘请认可企业文化并能有执行力的员工、使用奖励手段等去改变下属行为,更重要的是你提出来的企业文化对客户价值、下属的工作与个人的利益有啥关系?关系越强,员工越维护你的企业文化和把企业文化落地。

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